Nadie le preguntó a quien hace el trabajo

Un levantamiento de procesos casi siempre se hace igual. Tres reuniones, una sala, un pizarrón. Están el gerente del área, la persona que lleva quince años ahí y alguien de sistemas tomando nota. De ahí sale un diagrama, se aprueba, y con ese diagrama se configura el sistema.

El diagrama es honesto. Nadie mintió en la sala. Pero describe el proceso como se supone que debe ocurrir, no como ocurre el martes a las once de la mañana, cuando el cliente llama enojado y falta una firma.

Las tres personas de siempre

El gerente describe el proceso que diseñó, o el que heredó y nunca revisó a fondo: el del manual. La persona de confianza describe el que ella misma ejecuta, que es el mejor caso: la versión que sale bien cuando todo llega completo. Y el de sistemas describe lo que el software permite hacer, que no es lo mismo que lo que la gente hace con el software.

Faltan los otros catorce. Los que capturan, los que corrigen lo capturado, los que dan la cara cuando el pedido salió mal. Ninguno estuvo en la sala, y son los que van a usar el sistema ocho horas diarias.

Quien ejecuta el proceso sabe dónde están los atajos

En todo proceso que lleva años operando hay una capa que no está documentada, porque es justo la que hace que el trabajo salga.

El auxiliar que aparta el folio antes de tener el papel, porque si espera pierde el turno de embarque. La hoja de cálculo paralela que alguien mantiene porque el sistema no deja registrar dos direcciones de entrega. El grupo de WhatsApp con el chofer, porque el aviso oficial llega cuando la unidad ya salió.

Nada de eso es sabotaje. Es gente resolviendo con lo que tiene.

Y nada de eso se dice delante del jefe. No por miedo: por sentido común. Quien confiesa un atajo en público se expone a que se lo prohíban sin darle nada a cambio, y mañana de todos modos tiene que sacar el embarque.

El pedazo que falta se paga en la configuración

Un paso que se configuró como se dijo en la sala, y no como ocurre en piso, se paga dos veces. La primera al configurarlo. La segunda al corregirlo con datos ya capturados encima, que es cuando cuesta caro y molesta a todo mundo.

Esa es la lista de «ajustes menores» de la semana tres, la que ya nadie llama proyecto. Ahí se va el dinero que no estaba presupuestado.

Al choque entre el sistema configurado y el proceso real se le llama después «resistencia al cambio». Casi nunca lo es. Es un levantamiento al que le faltó gente.

Después del arranque nadie volvió a preguntar

La segunda mitad del problema es peor porque no se ve. Se firma el acta, se da la capacitación, se toma la foto y el proyecto se declara exitoso ese día, cuando el sistema todavía no opera un cierre de mes.

Seis meses después usted ya reconoce la escena: el sistema y la hoja de cálculo conviven, la captura se hace en bloque al final del día y hay un módulo que se pagó y nadie abre.

La única medición de adopción en casi todas las empresas es la queja. Llega tarde y solo de quien tiene confianza para quejarse.

Lo que su monitoreo no le va a decir

Zabbix le avisa que el disco se llena en cuarenta días y que el respaldo del jueves no corrió. Es indispensable y no opina.

Lo que no le va a decir nunca es que el usuario dejó de capturar en el módulo nuevo porque le pide un dato que solo tiene el cliente. Para el monitoreo ese módulo está impecable: nadie lo usa, así que nunca falla.

De la máquina tiene números todos los días. De la gente que la usa, nada, hasta que alguien se queja.

Preguntar a escala y sin nombre cambia el diagnóstico

La diferencia entre preguntarle a tres personas y a cuarenta no es estadística. Es de contenido.

Cuando la respuesta no lleva nombre y no se contesta delante de nadie, aparece lo que en la sala no aparece: el paso que todo mundo se salta, el dato que se inventa porque el campo es obligatorio, el trámite que tarda tres días, dos de ellos esperando un correo.

Eso ya no es opinión. Es el mapa del proceso real, el que hay que digitalizar.

Para esto uso LimeSurvey

Preguntar lo hace cualquier formulario gratuito. Aquí hacen falta tres cosas que un formulario gratuito no da, y por eso instalo LimeSurvey, software de código abierto, en un servidor suyo.

Dónde viven las respuestas. Cuando usted le pregunta a su gente qué tan bien funciona el área de su jefe, importa quién puede leer eso y en qué máquina quedó guardado.

Que el anonimato sea real. Se invita por lista y se sabe quién ya contestó, sin que la respuesta quede ligada a la persona.

Que quede línea base. Las respuestas llevan fecha y se comparan contra la siguiente. Sin eso no hay cómo saber si el cambio sirvió: es la tesis de nadie reprograma sin dinamómetro, aplicada a la gente.

Tres momentos donde cambia el resultado

Antes de configurar nada. Preguntar a escala no sustituye las entrevistas ni la observación en piso: las corrige. Cuando treinta personas describen el mismo paso de cuatro maneras, ese paso no está estandarizado, y conviene saberlo antes de pagar la configuración.

A los treinta y a los noventa días del arranque. Con preguntas incómodas: ¿sigue usando una hoja aparte para algo?, ¿qué paso le toma hoy más tiempo que antes?, ¿qué dejó de hacer porque el sistema no lo permite?

Cuando le toca demostrar satisfacción del cliente. Conozco empresas que cumplen ese requisito de calidad con una hoja que llena el vendedor a fin de mes. El auditor rara vez discute la calificación: discute de dónde salió y quién respondió. Una encuesta a la lista real de clientes es evidencia; la percepción del vendedor no.

Una encuesta mal hecha deja peores datos que no medir

Una pregunta que trae la respuesta adentro no mide nada. «¿Qué tanto ha mejorado su trabajo con el nuevo sistema?» ya decidió que mejoró.

Un anonimato falso es peor que no ofrecerlo. Si pide área, turno y antigüedad en un departamento de seis personas, ya identificó a todos. Ellos lo saben y contestan lo que conviene.

Y la peor, la encuesta sin consecuencia. Si contestaron en marzo y en septiembre nadie vio un cambio ni supo qué salió, la de octubre ya no la contestan. Ahí no solo perdió la medición: quemó el canal.

Por eso el compromiso va por escrito y usted me lo puede cobrar: se publica un resumen a quienes contestaron y se nombra una cosa que sí se va a cambiar y una que no, con la razón. Lo segundo importa más.

La herramienta tiene asperezas. La pantalla de administración es funcional, no bonita. Una encuesta ya activada no se reestructura sin comprometer las respuestas que ya llegaron, así que el diseño se revisa antes. Y el correo de invitación mal configurado se va a no deseados: la encuesta muere y nadie se entera.

Cuándo no le hace falta esto

Si su empresa es de ocho personas y usted come con ellas, no necesita una encuesta. Necesita caminar el proceso y preguntar.

Si puede ver el proceso completo con sus propios ojos en una mañana en piso, la observación directa gana. Sirve cuando son muchos, cuando hay varias sucursales o turnos, o cuando el tema es incómodo de decir en voz alta.

Si ya sabe cuál es el problema y no lo ha resuelto por presupuesto o por una decisión que nadie quiere tomar, medir otra vez solo lo pospone con gráficas.

Y si no piensa hacer nada con el resultado, no pregunte.

Lo que sí vale la pena

El diagrama que le entregaron seguramente es correcto en su mayor parte. El pedazo que falta solo lo conoce quien ejecuta el proceso a diario.

Pregúntele a esa persona, por escrito y sin su jefe enfrente. Y vuelva a preguntarle noventa días después del arranque, cuando ya sabe si le sirvió.

Así trabajo el modelado y digitalización de procesos: el levantamiento no se acaba en la sala de juntas, ni la entrega el día de la entrega.